Valdyti procesus, ne žmones

„Jeigu nepakelsi algos 100 eurų, aš nueisiu ir visiems pasakysiu, kad tu man ją pakėlei 300 eurų“, – byloja šių dienų anekdotas personalo vadybos tema. Bet ar iš tikrųjų darbuotojus motyvuoja tik pinigai? Specialistai sako, kad toli gražu ne.

Kaip teigia klasikinė personalo vadybos teorija, tam, kad komanda gerai dirbtų, darbuotojai turi jaustis pripažinti kaip profesionalai, gauti visą jiems rūpimą informaciją, turėti laisvę priimti sprendimus, gerai sutarti su kolegomis, o iš vadovo sulaukti teisingo įvertinimo. Jeigu vadovas viso to nesugeba užtikrinti, anksčiau ar vėliau ant stalo pamato darbuotojo prašymą atleisti iš užimamų pareigų.

„Net jei darbuotojas pats sąmoningai nesuvokia pirmiau išvardintų gero komandinio darbo taisyklių, jas visada suvokia jo smegenys. Jos per 1/5 sekundės nuskenuoja aplinką ir nusprendžia, kaip reaguoti. Todėl vadovaujant svarbūs net elementarūs dalykai: pasakyti darbuotojui ačiū, pasisveikinti, pastebėti darbuotoją ir tarti jam žodį, einant pro šalį“, – tinkamo vadovavimo stiliaus aspektus vardija personalo specialistė dr. Rūta Klimašauskienė.

Pasak jos, dar visai neseniai buvo skaičiuojama, jog padidinta alga motyvuoja žmones geriau dirbti maždaug 3 mėnesius. Dabar naujausi tyrimai rodo, kad toks paskatinimas veikia tik 45 dienas. Tai reiškia, kad į darbo rinką plūstant vis didesniam jaunosios kartos būriui, jo motyvacijai palaikyti darbdavys bus priverstas atlyginimą kelti 5-6 kartus per metus arba turės keisti savo vadovavimo įpročius.

Darbdaviai nebepatenkina lūkesčių

Nors dr. Diana Lodienė, įmonių vadovus konsultuojanti procesų valdymo ir optimizavimo tema, vadovaujasi šūkiu „Valdykime procesus, o ne žmones“, ji pripažįsta: už kiekvieno proceso – komandinės veiklos, kuria siekiama konkretaus rezultato – stovi žmogus. Ir jei vadovas aiškiai supranta, koks tas žmogus, t. y. kuriai kartai jis priklauso, tampa kur kas paprasčiau suvokti jo lūkesčius ir bendravimo stilių. „Neteisūs tie darbdaviai, kurie skundžiasi, kad rinkoje nėra tinkamų darbuotojų – rinkoje labai trūksta organizacijų, atitinkančių naujos kartos lūkesčius“, – tvirtina specialistė.

Naujoji karta šiuo metu kaip tik taikosi įsilieti į darbo rinką – tai vadinamieji Y‘kai, gimę 1985–2002 m. Jie tampa tikru galvos skausmu vyresnio amžiaus darbdaviams, kurie neišmano, kaip tokius darbuotojus motyvuoti efektyviai dirbti. Socialūs, kelias kalbas mokantys ir be technologijų negalintys gyventi Y‘kai visų pirma iš vadovų tikisi grįžtamojo ryšio ir galimybės nevaržomai kilti karjeros laiptais. „O kas man iš to?“ – tokį pagrindinį klausimą užduoda šis jaunimėlis, išgirdęs jiems pavestą užduotį. Ir net jeigu gaunama nauda juos tenkina, lojalumo įmonei vis tiek neverta tikėtis. Y‘kai – itin kietas riešutėlis prarastosios kartos (angl. baby-boomers) atstovams, gimusiems 1944–1964 m., kuriems įprastas įsakmus vadovavimo stilius, o pavaldinio vėlavimas ar išėjimas iš darbo keliomis minutėmis anksčiau – tikra tragedija.

Nelengva jaunuosius darbuotojus suprasti ir X kartai, gimusiai 1965–1984 m. Ambicingi ir darbštūs, daug besimokantys ir visko siekiantys savo jėgomis X‘ai moka atsiprašyti ir prisipažinti klydę. Tačiau dėl perdėto uolumo linkę persidirbti ir paprastai vienai įmonei lojalūs X‘ai kreivai žiūri į jaunimo neprisirišimą prie vienos darbo vietos ir nepasotinamą karjeros alkį.

„Šios kartos žmonės kitokie, – apie Y‘kus sako dr. D. Lodienė. –  Jie kitaip mąsto, kitaip veikia, iš esmės skiriasi nuo X kartos atstovų, kurie linkę dirbti netausodami savęs. Todėl tie ankstesnių kartų vadovai, kurie neperpras Y kartos požiūrio ir vertybių, negalės su jais bendradarbiauti.“

Susidėliojus skirtingų kartų galimybių ir lūkesčių dėlionę, pasak pašnekovės, vadovui tampa labai aišku, kokie procesai vyksta jo vadovaujamoje organizacijoje ir kaip juos valdyti. O pats procesų nagrinėjimas labai padeda nusileisti iki kitos kartos žmogaus pozicijos ir suprasti, ko jis nori. „Taikus sambūvis ir produktyvus darbas tarp skirtingų kartų atstovų tikrai įmanomas, tik reikia žinoti vieniems kitų poreikius“, – apibendrina su prekės ženklu iprocess.lt dirbanti specialistė.

Sudėtingi procesai – kaip žaidimas

Iš ko galima suprasti, kad įmonėje tvyro procesų chaosas? „Nespėjama laiku įvykdyti užsakymų, padaliniai nesusikalba tarpusavyje, daug broko, krenta pardavimai ir pelnas“, – vardija dr. D. Lodienė. Tokią įmonę ji vadina funkcine: joje tiek darbo užduotys, tiek žmonės grupuojami pagal veiklos pobūdį ir visai negalvojama, ar ta jų veikla derinasi su tuo, ką daro kito tos pačios įmonės padalinio darbuotojai. Dažniausiai toks darbo organizavimas baigiasi tuo, jog tarp įvairių specialybių žmonių, pavyzdžiui, inžinierių ir rinkodaros specialistų, iškyla komunikavimo kliūtys, ryškėja kultūrinė ir psichologinė trintis.

Pasak dr. D. Lodienės, siekiamybe turėtų tapti į procesus orientuota organizacija – tokia, kuri savo veiklą stengiasi optimizuoti, o ne maksimizuoti, turi aiškią viziją ir tiklsus, sukuria ir vykdo vieningą klientų aptarnavimo politiką. Tačiau tam būtina suvokti jau esamus procesus ir juos įvardyti, sugrupuoti, o paskui jiems priskirti šeimininkus – atsakingus asmenis.

„Suderinus įvairius procesus, organizacija virsta darniai veikiančia sistema, kurią sudaro skirtingi, bet tarpusavyje glaudžiai susiję elementai“, – populiariai aiškina specialistė, vedanti šios srities mokymus įmonių vadovams.

Vis dėlto išklausyti pusdienio trukmės seminarą tokia tema – nemenkas intelektualinis iššūkis. „Tema, kaip juokauju, visiškai neseksuali“, – iškalbingai kraipo galvą Justas Gavėnas, strateginio žaidimo suaugusiems LEGO Serious Play treneris. Pasaulyje sertifikuotos metodikos meistras padeda kolegei dr. D. Lodienei painų organizacijos procesų pasaulį perkelti ant padėklo su spalvotomis kaladėlėmis.

„Kolegė kalba apie procesų valdymą, efektyvinimą – tai tikrai sunki tema. Bet ją galima paįvairinti, tuos visus rimtus dalykus parodant per žaidimą. Pavyzdžiui, duodama užduotis pastatyti modelį, kuris iliustruotų pagrindinius pardavimų vadybininko veiklos vertinimo rodiklius. Kažkas modelyje metaforiškai stengsis pavaizduoti spartą, kažkas – klientų bazę ir pan. Sudarius visų sudedamųjų savybių rinkinį, jį jau galima išmatuoti procesų požiūriu“, – bendradarbiavimo esmę apibendrina J. Gavėnas.

Žaisti tenka ir po 3 dienas

Žaidybiniuose mokymuose taikoma LEGO fabriko prieš 19 metų sukurta metodologija, skirta tik suaugusiems žmonėms. Jos esmė – naudojant tokias pat lego kaladėles, padėti skirtingoms komandoms (darbuotojų grupėms) susikalbėti tarpusavyje metaforomis. „Tarkime, inžinieriui ir rinkodarininkui bendrauti tarpusavyje skirtingu profesiniu žargonu sunkoka. Tačiau dėliodami kaladėles, jie pradeda kalbėti ta pačia kalba – žmonės tai mėgsta“, – aiškina mokymų treneris. Pasak jo, tą patį galima daryti ir su plastilinu ar dėliojant koliažą – priemonės esą tik metodologijos klausimas.

Procesų modeliavimas naudojant kaladėles vyksta kaip moderuojama diskusija, kurios metu kiekvienas dalyvis išklausomas ir nepertraukiamas. Diskutuojant ieškoma sąlyčio ir prieštaravimo taškų, kurie paskui įterpiami į profesinę terpę, t. y. su tema susijusius dalykus. Tokios strateginės sesijos, priklausomai nuo temos, gali trukti nuo pusdienio iki kelių dienų. „Darėme vienai didelei gamybos įmonei eksporto strategiją į Skandinavijos šalis nuo nulio – užtruko tris dienas iš eilės. Vadybininkams, niekada nebuvusiems Švedijoje, reikėjo įvardyti rinkos veiksnius, turinčus įtakos pardavimams toje rinkoje“, – pateikia pavyzdį J. Gavėnas.

Norint mokytis valdyti verslo procesus žaidžiant kaladėlėmis, anot trenerio, turi būti aiškiai suformuluota problema, bet neturi būti tiesioginio atsakymo, kad liktų erdvės įvairiems požiūriams ir skirtingoms pozicijoms. Kitas tokio mokymosi aspektas – itin spartus užduočių ritmas, dėl kurio nebelieka laiko naršyti telefone ar tikrintis paštą. Reikia įdėmiai klausyti komandos kolegų ir maksimaliai dirbti, ieškant optimalaus sprendimo būdo. Dėl to dalyvauti tokiuose mokymuose darbuotojams, tiesiogiai nesusijusiems su sprendžiama problema, vien tam, kad atpirktų mokymų dienos įkainį, pasak J. Gavėno, nėra prasmės.

Išmokus mąstyti procesiškai gaunama nauda:

• Efektyvesnis ir rezultatyvesnis įmonės (padalinio) valdymas;
• Paprastesnė įmonės (padalinio) komunikacija;
• Įgaunamas greitis – tampa lengviau valdyti pokyčius;
• Kokybiškiau vykdomi įmonės procesai;
• Įgyjamas praktinis procesų supratimas ir sprendimų pritaikomumas.

Šaltinis: iprocess.lt