Veros Gorbačevos nuotr. (VG Kids and Family Photography)
Ar kada bandėte išsamiau pasidomėti, ką iš tiesų veikia Užaugusia verslia mama’ 2016 išrinkta socialinių mokslų daktarė Diana Lodienė? Verslo procesų perprojektavimas ir optimizavimas – tokios yra Dianos verslo, veikiančio su prekės ženklu iprocess.lt, pagrindinės sritys. Ir taikomos jos ne smulkiame, o vidutiniame ir stambiame versle.
Tačiau tai, kas tinka stambiems gamybininkams, nebūtinai veikia mažaserijinio pobūdžio versle – tuo įsitikino reklamos gamybos įmonė „Admen Baltic“, bandžiusi savo veikloje diegti įvairius populiarius procesų valdymo metodus. Jie, pasak vadovo Mindaugo Vaitekūno, neprigijo ir neveikė būtent dėl įmonės specifiškumo. Vis dėlto procesus pavyko pertvarkyti taip, kad pirmosios permainos į gera pradėjo ryškėti jau po 3 mėnesių. Per metus vidutinis darbuotojo našumas išaugo iki 16 proc. (iki 105 proc.), pardavimai šoktelėjo 15 proc., pelnas – neįtikėtinus 2,8 karto, o į darbuotojų veidus grįžo šypsenos. Ir prie to prisidėjo Diana!
Kalbėdamas apie kelią permainų link, nuo 1993 m. reklamos projektavimo ir gamybos versle dirbantis Mindaugas prisipažįsta ypatingų sunkumų iš pradžių nematęs: Lietuvoje ir Baltijos šalyse įmonė „Admen Baltic“ (nuo angl. admen – reklamą kuriantys, gaminantys ir parduodantys žmonės) tarp reklamos gamintojų pirmauja tiek pagal apyvartą, patirtį, nepertraukiamos veiklos laiką, tiek pagal darbuotojų skaičių ir turimą gamybinį plotą, be to, ketverius metus iš eilės augo po 25 proc. Todėl akcininkai, nuo smulkaus 5 darbuotojų versliuko išauginę verslą iki didžiausio regione, tarėsi ir taip viską išmanantys. Ramybės nedavė tik viena vienintelė problema – niekaip nepavyko rasti idealios motyvacijos sistemos gamybos darbuotojams. Todėl vienuose mokymuose išgirdęs Dianos mintį, esą sutvarkius tam tikrus įmonėje vykstančius procesus darbuotojai tampa labiau motyvuoti, įmonės vadovas šia galimybe susidomėjo.
Reklamos žmonės tuo metu jau buvo atlikę nemažai namų darbų: turėjo įdiegtus LEAN pradmenis ir sudėliotą procesų planą, bet aiškiai matė, jog vienintelė darbuotojų skatinimo priemonė – pinigai – nėra tvari. Be to, verslininko įsitikinimu, pinigai turi būti atlygis už darbą, o motyvacija – tai jau kažkas kito. Tik kas būtent, atsakymo neturėjo.
Dingo chaosas
Išsamiau susipažinusi su įmonės veikla, verslo procesų optimizavimo specialistė Diana pareiškė, esą viskas iš principo daroma ne taip, tad pirmieji jos pasiūlymai įvarė šoką. „Mūsų gamybinis procesas atrodė taip: prasideda projektas, tie patys žmonės, kurie kūrė ir gamino reklamą, važiuoja jos montuoti, – prilygindamas išorinės reklamos gaminius savotiškiems meno kūriniams, aiškina pašnekovas. – Ir aš neįsivaizdavau, kad gali būti kitaip: visus 20 metų taip darėme, o dabar ateina visiškai pašalinis žmogus ir sako „jūs ne taip darot“. Tačiau po beveik mėnesį trukusios diskusijos su specialiste, „Admen Baltic“ nusprendė ryžtis jos siūlomiems sprendimams ir pirmiausia atskyrė gamybą nuo montavimo.
Sumažėjo chaoso – toks buvo pirmasis permainų į gera ženklas. Anksčiau užsakymai būdavo gaminami 4 dienas per savaitę, o prieš savaitgalį prasidėdavo jų montavimas: po ištuštėjusį montažo cechą pirmyn atgal zuidavo nebent tie, kuriems prisireikdavo iš objekto grįžti pataisyti neatitikusių gaminio matmenų. Taip organizuotą darbą neišvengiamai lydėdavo vadinamieji butelio kakliukai: pavyzdžiui, ketvirtadienį, prieš penktadieninius reklamos montavimo darbus, visi pasilikdavo iki išnaktų, o kitą dieną užsakymą dažniausiai sumontuodavo per kelias valandas ir grįžę atgal į biurą jau nebeturėdavo darbo, tačiau užmokestį gaudavo kaip už visą darbo dieną.
Suskirsčius gamybą atskirais barais ir atskyrus ją nuo montavimo, projektų įgyvendinimo eigą tarpusavyje ėmė koordinuoti gamybos ir montavimo vadovai. „Dabar gaminantiems nebereikia jaudintis, jog paskui tą gaminį patiems dar reikės ir sumontuoti. Montuotojai savo darbų grafiką mato kone savaitei į priekį ir žino, kada kuriame mieste dirbs. Atsirado daugiau aiškumo ir ramybės“, – pripažįsta Mindaugas.
Išmušė komforto kėdutes
Pasak verslininko, prieš imdama keisti įmonės veiklos organizavimo procesus, Diana jį iškart įspėjo apie neišvengiamai laukiantį pasipriešinimą: su pirmąja reakcija „čia nesąmonė ir viskas yra blogai“ susiduria visi be išimties verslai, tik svarbiausia tam nepasiduoti. „Ir mes nepasidavėme, – dabar džiaugiasi įmonės vadovas. – Diana sakė, kad jos tikslas – visiems iš po užpakalio išmušti komforto kėdutę. Nes iki tol visi sėdėjo gana patogiai: truputį ilgiau padirbau – gavau pinigų. Tad taip ir žiūrėdavo į darbą: trūksta pinigų – geriau pabūsiu ilgiau, negu nustatytos užimtumo normos“.
Įdiegus permainas, atsirado labai aiški laiko apskaita ir sugriežtėjo reikalavimai: jeigu užduočiai yra duotos 3 valandos – per jas privalu suspėti arba labai aiškiai pagrįsti, kodėl nespėta. Jeigu praeitą kartą tokio pat dydžio užsakymui pagaminti sugaišta 20 valandų, kodėl šįkart prireikė 22 valandų? Anksčiau įmonė esą to taip skrupulingai neskaičiuodavo, be to, darbuotojai nuolat nespėdavo, įtampą išduodavo veidai.
Praėjus metams po procesų pertvarkymo, kaip pabrėžia Mindaugas, gamybos vadovo veide pagaliau atsirado šypsena. „Anksčiau visąlaik skubėdavo, nespėdavo, vaikščiodavo susirūpinęs, suraukta kakta. Dabar ateina į gamybinį susirinkimą – šypsosi. Anksčiau girdėdavai „tik nelįskit su tais savo projektais“ – dabar pats reikalauja kuo greičiau duoti darbo, nes vėliau naują užsakymą sunkiai beįterps tarp kitų projektų“, – ankstesnes atmetimo reakcijas stresu, kaip reikės suspėti padaryti ir sumontuoti gautą užsakymą, aiškina pašnekovas.
Verslininko nuomone, tokios procesų pertvarkos sėkmė didele dalimi priklauso nuo vadovo požiūrio ir nusiteikimo: „Didelis privalumas buvo tas, kad aš pats tikėjau pasiūlytų pertvarkų nauda. Priešingu atveju nebūčiau sugebėjęs visko deramai paaiškinti darbuotojams, nes labai sunku „parduoti“ idėją, kuria pats netiki“.
Augina vadovus įmonės viduje
Procesų pertvarkymo specialisto paslaugos tuo aktualesnės, kuo stambesnis verslas: pašnekovo įsitikinimu, įmonėje, turinčioje iki 10 darbuotojų, sudėtingi procesų valdymo metodai visiškai nereikalingi, o didelę verslo mašiną, pavyzdžiui, tokią, kaip maždaug 160 darbuotojų turinti „Admen“ grupė, pristabdyti ir pasukti į šoną yra sunkiau.
Būtent procesų pertvarkos konsultantės atsiradimas lėmė būtinybę įmonėje sukurti naują pareigybę – procesų koordinatoriaus, arba vadinamojo vidinio auditoriaus, kuris seka visus skaičius ir pro akis nepraleidžia nė vienos klaidos. Pats naujai atsiradęs viršininkas prisimena nelabai tikėjęs pašalietės patarimais. „Po pirmojo susitikimo maniau, jog Diana yra tikra kosmonautė ir tokia instruktorė mums nereikalinga, – prisimena plėtros vadovas Vitalijus Bajus. – Todėl pirmiausia man pačiam reikėjo perjungti mąstymo jungiklius. Būta ir didžiulio darbuotojų pasipriešinimo, nes pokyčiai buvo itin ryškūs. Bet tikėjome tuo, ką darome, ir šiandien turime besišypsančius žmones, pasikeitusią jų motyvaciją, pradėjome auginti vadovus įmonės viduje.“
Dabar reklamos žmonės kalba, kad jų įmonei pasisekė – Diana, skirtingai nei dirbantieji su kitomis procesų valdymo sistemomis, tinkamai įvertino įmonės specifiką ir pasistengė pritaikyti būtent jai derantį modelį. „Patyrėme, kad kartais labai sveika duoti žmogui iš šalies pasižiūrėti ir įvertinti tavo veiklą. Antrąjį pliusą turbūt užsidėčiau sau už tai, kad nebuvau tas arogantiškas direktorius, aiškinantis, jog šviesiaplaukė moteris jo nemokins, – neišvengęs požiūrio stereotipų prisipažįsta verslininkas. – Išklausėme pastabų ir patarimų ir juos priėmėme, tegu iš pat pradžių ir abejodami. O toliau pasitikėjome: kone pusę metų Diana buvo tapusi mūsų komandos nare, dalyvaudavo susirinkimuose, edukavo žmones.“
Anot pašnekovo, permainų poreikis yra nuolatinė verslo būsena. Susitvarkius gamybos padalinį, nupiešus procesų žemėlapį, apsinuogino kitos problemos: tapo aišku, kad reikia pertvarkyti montavimo padalinį, nes jis nebeatitiko tempo ir pasikeitusio gamybos padalinio darbo organizavimo modelio. Paskui atėjo pardavimų skyriaus, dar vėliau – administracijos eilė. Iš poreikio pertvarkyti vieną vienintelį skyrių prasidėję pokyčiai nusirito per visą įmonę ir, pasak Mindaugo, nesustodami galėtų ristis toliau, nes procesų tobulumui nėra ribų.
Socialinių mokslų daktarės Dianos Lodienės, įmonių procesų optimizavimo specialistės, prekės ženklo iprocess.lt savininkės, komentaras: „Įdiegus motyvacijos sistemą, orientuotą į procesą, darbuotojai pradėjo vieni kitus skatinti atlikti darbus laiku, net nebereikia įsiterpti vadovui“.
Šiai įmonei buvo sukonstruota daug įvairių procesų žemėlapių, padedančių rasti problemines vietas ir leisti įvertinti rezultatus. Pirmutinė nauda, kurią pajuto verslas – pagerėjo darbų planavimas. Visiems pradėjus vienodai pildyti duomenis CRM sistemoje, jos informacija tapo visuotinai matoma ir aktyviai naudojama, dingo iki tol vyravęs chaosas. Kadangi visos užduotys nuo šiol fiksuojamos, pradėta dirbti greičiau ir tikslingai, dingo prastovos.
Gamybos skyriuje pradėjus nuolat rengti tikslaus ir aiškaus formato rytinius susirinkimus, sutrumpėjo jų laikas: dabar kiekviena grandis žino, ką būtent ji turi pasakyti ir tam ruošiasi iš anksto. Įmonė sutaupo susirinkimų laiko, o projektų vadovai džiaugiasi pagerėjusiu bendravimu ir komunikacija tarp visų procesų dalyvių. Tai reiškia, kad galima pasidžiaugti tiek gerais rezultatais, tiek parodyti vienas kitam ir ištaisyti klaidas. Be to, klaidas procesuose nuo šiol fiksuoja procesų koordinatorė. Atsirado ir grįžtamasis ryšys iš klientų, kurio iki tol nebuvo arba jis buvo epizodinis.
Įmonėje atsirado vizualinės lentos, kuriose darbuotojai patys ranka įrašo savo rezultatus. Jose pateikti duomenys naudojami motyvacijos sistemos skaičiavimams atlikti ir projektų eigos atsekamumui valdyti – tai pagerino visus rezultatus. Pavyzdžiui, montavimo padalinys pradėjo laiku priduoti objektus, fiksuoja montavimo eigą ir bet kokį pasitaikantį broką, ko iki tol nedarė arba darė su pertrūkiais. Be to, nuo šiol objektai po montavimo sutvarkomi.
Pertvarkius įmonės procesų struktūrą, už procesus tapo atsakingi jų šeimininkai – projektų vadovai, kuriems pavaldūs gamybininkai, montuotojai, projektuotojai. Dabar visa atsakomybė už projekto sėkmę tenka būtent projektų vadovams, o ne įmonės vadovybei.
Po pertvarkų įmonėje atsirado darbuotojų apmokymo sistema, kurios iki tol nebuvo, o kartu su ja ėmė pildytis ir pagrindinė įmonės vadovo svajonė – turėti veiksmingą motyvacijos sistemą. Kadangi sukurtoji orientuota į procesą, tai labai pasijuto gamyboje: darbuotojai pradėjo vieni kitus skatinti atlikti darbus laiku, net nebereikia įsiterpti vadovui.
O kaip vieną pagrindinių įmonės procesų pertvarkos rezultatų įvardyčiau iki minimumo sumažėjusias gamybines prastovas. Anksčiau, neturėdami darbo, darbuotojai sistemoje fiksuodavo, esą dirba ūkio darbus, ir už tai įmonė jiems mokėdavo pinigus. Dabar tokio gudravimo sumažėjo, vadinasi, mokama tik už tai, kas realiai padaryta.
Procesų optimizavimas: pagrindinės permainos
- Geresnis darbų planavimas;
- Greitesnis darbo procesas;
- Išnykusios gamybinės prastovos;
- Sutrumpėjęs susirinkimų laikas;
- Pagerėjusi komunikacija tarp atskirų įmonės padalinių;
- Atsakomybė nuo įmonės vadovo perkeliama tikriesiems procesų šeimininkams – projektų vadovams;
- Sukuriama veiksminga darbuotojų motyvacijos sistema, orientuota į procesą ir galutinį rezultatą;
- Geresnis psichologinis klimatas įmonėje;
- Pirmosios permainos matyti jau po 3 mėnesių.
